No mundo contemporâneo, o gerenciamento sustentável de projetos é essencial. Não há mais espaço para gerenciar projetos da forma tradicional. E muito menos sem pensar em resultados sustentáveis.
Mas o que isto significa?
Cada organização deve entender qual o valor que quer gerar. Ela deve incluir os impactos positivos que precisa, quer e pode produzir. Assim como os negativos que vai minimizar ou anular. Portanto, ela deve tratar aspectos sociais, ambientais e econômicos em seus portfólios de projetos, programas e operações, de forma equilibrada. Se não o fizer, o valor criado corre o risco de se perder, no médio e no longo prazo. O Modelo GES® – Gestão Estratégica de Sustentabilidade ajuda as organizações a gerar valor sustentável de forma simples, rastreável e confiável, baseada em indicadores.
No gerenciamento sustentável de projetos, a mudança de mindset de todos os stakeholders fará com que eles se preocupem com aspectos antes ignorados.
Um projeto deve ser alinhado com a estratégia sustentável e ele usará recursos para gerar resultados sustentáveis, em todo o seu ciclo de vida (iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle, encerramento).
Portanto, estará totalmente em sinergia com todos os processos de governança corporativa.O Modelo GES® – Gestão Estratégica de Sustentabilidade mostra como isso pode acontecer.
PARA SABER MAIS
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INICIAÇÃO
O termo de abertura sustentável define o início formal de um projeto. No gerenciamento sustentável de projetos, ele deve conter objetivos estratégicos tradicionais e sustentáveis, “herdados” dos processos de:
- Avaliação de ideias para o portfólio.
- Estruturação do programa a que ele eventualmente pertence.
Os indicadores (KPI – Key Performance Index e KSI – Key Sustainability Index) constarão da avaliação de desempenho e na demonstração de resultados.
Qualquer estrutura de sustentabilidade pode ser alinhada com um projeto sustentável (ODS, GRI, RI, ISE, Sistema B, ISO, DJSI etc.).
Como exemplo, podemos analisar um projeto de pesquisa de novas receitas de uma rede de restaurantes que iniciou seu caminho para a sustentabilidade. Ela quer desenvolver um novo cardápio para os restaurantes da rede. O termo de abertura sustentável justifica o projeto, a partir de um objetivo estratégico sustentável da organização relacionado à redução de descarte de resíduo sólido (ODS12 – Consumo e produção responsáveis). As novas receitas deverão contribuir parcialmente para indicadores de redução de descarte de resíduos sólidos que a organização deve atingir. Desta forma, o impacto positivo no capital ambiental da organização (RI – Relato Integrado) aumentará. Inserido no planejamento estratégico sustentável, poderá ser alcançado e mantido quando em operação, justificando o investimento feito no projeto.
O termo de abertura sustentável deve conter todas as informações conhecidas no momento de aprovação do projeto. Objetivo (5W2H), justificativa (motivo de o projeto existir), stakeholders, premissas (hipóteses), restrições (limitações) e riscos (incertezas) já identificados devem ser apresentados a todos os participantes conhecidos no momento da iniciação do projeto.
Na reunião de kick-off, todos precisam saber quais indicadores estabelecidos deverão ser incluídos e como eles serão medidos. As alternativas para alcançá-los serão definidas na fase de planejamento.
PLANEJAMENTO
O plano de gerenciamento sustentável do projeto, deve abordar impactos sociais, ambientais e/ou econômicos positivos em todas as áreas de conhecimento (stakeholders, escopo, tempo, custos, recursos, qualidade, riscos, comunicação e contratações). Ele será o norteador para a execução sustentável do projeto.
Todo o ciclo de vida do gerenciamento sustentável de projetos deve ser integrado com os outros processos de desenvolvimento sustentável. E o seu planejamento deve refletir como isso irá acontecer.
Stakeholders
Diretores, gerentes, membros de equipe, fornecedores e especialistas, em sustentabilidade ou não, devem começar a participar do projeto na fase de estudos de viabilidade. Ou, ao menos, na reunião de kick-off. Eles irão entender como o projeto atenderá aos objetivos estratégicos sustentáveis, além dos tradicionais, da organização.
Os especialistas em finanças devem contribuir alinhados com os de sustentabilidade.
Assim, garantirão os aspectos relacionados à valoração e resultados financeiros positivos do projeto, em médio e longo prazo. Esses profissionais são stakeholders importantes. Eles apontam alternativas inovadoras, muito diferentes daquelas usadas pelos que desconhecem a sustentabilidade. Além disso, evitam caminhos tradicionais, já utilizados anteriormente. Eles também serão parte importante para conscientizar todos os stakeholders sobre o caráter sustentável dos projetos. Assim, as vantagens de se trabalhar dentro dos princípios sustentáveis ficarão mais claras.
Outro aspecto novo é que o gerenciamento sustentável de projetos tem foco em preservar os interesses não somente de gerações atuais, mas também das futuras. Logo, novos stakeholders importantes para o projeto sustentável surgem, como os relacionados com:
- Suporte à comunidade.
- Políticas públicas.
- Segurança.
- Saúde e privacidade do consumidor.
- Embalagem de produtos.
- Propaganda e marketing
É muito importante mapear todos os grupos de stakeholders, para compreender expectativas, interesses e poder. Assim, será possível definir as melhores estratégias para lidar com cada um deles.
Escopo
O gerenciamento de escopo, junto ao de stakeholders, é o ponto de partida para o gerenciamento de outras áreas de conhecimento.
Um projeto deve nascer já avaliado em relação a sua sustentabilidade, herdada do portfólio sustentável a que pertence.
No planejamento do escopo, entregas relacionadas aos indicadores sustentáveis (KSI), que serão medidos, têm que ser consideradas. Isto garantirá a transparência e a rastreabilidade dos resultados. Premissas e restrições relacionadas à sustentabilidade também devem constar do planejamento.
Os stakeholders com conhecimento e interesse em gerenciamento sustentável de projetos ajudarão a pensar em alternativas socioambientais mais adequadas. Elas podem ser relacionadas à emissão de CO2 por energia utilizada, consumo, tratamento e reutilização de água etc. E sem desconsiderar os custos e o retorno financeiro em longo prazo, definidos quando o projeto era somente uma ideia.
As alternativas sustentáveis configuram oportunidades de tornar o projeto mais sustentável como um todo, e mais barato, ainda na fase de definição de escopo.
O ideal é que a maioria delas já tenha sido identificadas na fase de estudo de viabilidade.
Dependendo do ODS a ser cumprido, pode ser necessário desenvolver um escopo específico para ele. No projeto exemplo, a atividade de pesquisa pode ter como objetivo elaborar novas receitas que utilizem cascas e sementes. Esta alternativa reduzirá a produção e o descarte de resíduo sólido.
Na Estrutura Analítica do Projeto (EAP), pacotes de trabalho específicos deverão atender os caminhos escolhidos. Neste caso, eles podem envolver, por exemplo:
- Idealização das receitas.
- Pesquisa de fornecedores de insumos orgânicos.
- Processos de produção e armazenamento.
- Teste com consumidores.
Estas entregas do projeto são sustentáveis, na medida em que geram impactos ambientais positivos, que podem ser mensurados.
Entregas de longo prazo que resguardem os resultados do projeto podem aumentar o escopo e devem constar da EAP. A medição da produção de resíduos sólidos durante a fase de operação assistida é um exemplo.
Tempo
No gerenciamento sustentável de projetos, todos as entregas do projeto, sustentáveis ou não, podem ser desenvolvidas a partir de alternativas consideradas sustentáveis. Mas custos, riscos e qualidade são alguns aspectos que precisam ser considerados nesta decisão.
As escolhas serão representadas por atividades que geram impactos socioambientais positivos ou minimizam os negativos. As atividades têm duração, são sequenciadas logicamente e inseridas na linha do tempo. A duração de um projeto sustentável pode ser mais longa em virtude precisar incluir a fase de operação assistida para comprovar impactos.
No exemplo, o projeto de pesquisa de novas receitas pode optar por utilizar insumos orgânicos locais. Assim, contribuirá para o ODS 12, na sua meta 12.a – Apoiar países em desenvolvimento a fortalecer suas capacidades científicas e tecnológicas para mudar para padrões mais sustentáveis de produção e consumo.
Mesmo não constando do seu planejamento estratégico, a organização pode contribuir para um indicador relacionado à meta 12.a. Ela pode mensurá-lo e reportá-lo no seu relatório integrado para demonstrar impacto positivo.
Todas estas atividades devem estar no cronograma do projeto.
Recursos
Os recursos necessários para realizar as atividades do projeto podem ser humanos (contratados ou terceirizados), serviços, equipamentos e materiais/insumos. As práticas relacionadas a emprego, relações de trabalho, saúde e segurança, capacitação, diversidade, direitos humanos são desejáveis. Elas contribuem para indicadores de sustentabilidade (KSI) que demonstram impacto social positivo da organização. As práticas devem fazer parte do planejamento de recursos, refletindo nos papéis da matriz de responsabilidades.
O plano de gerenciamento de recursos deve incluir profissionais que tenham afinidade com sustentabilidade.
Nas definições para seleção, desenvolvimento e avaliação de pessoas no projeto estará a oportunidade para reafirmação da cultura de sustentabilidade. Políticas de seleção podem incluir conhecimento em sustentabilidade como pré-requisito. Atividades de treinamento e coaching/mentoring para stakeholders que desconhecem sustentabilidade devem ser estimuladas.
Resultados decorrentes de KSI devem fazer parte de metas pessoais para equipes do projeto. Assim, o gerenciamento sustentável de projetos contribui para a formação da cultura sustentável da organização.
Na escolha de equipamentos, materiais e insumos, práticas relacionadas a reduzir, reutilizar e reciclar recursos, assim como aplicação da economia circular podem ajudar. Em alguns casos, eles podem parecer mais caros no curto prazo.
No médio e longo prazo, recursos bem escolhidos reduzem impactos gerados e aumentam o seu capital ambiental e também o econômico.
Tudo isto poderá ser facilmente constatado na análise do fluxo de caixa descontado do projeto.
Custos
No gerenciamento sustentável de projetos, o estudo de viabilidade deve demonstrar claramente o resultado do projeto ao médio e longo prazo.
O custo de um projeto não deve ser considerado isoladamente, mas sim o resultado financeiro ao longo do seu ciclo de vida e do de seus produtos.
O resultado de um projeto pode parecer negativo, mas um fluxo de caixa mais longo pode positivá-lo demonstrando lucro, ao invés de prejuízo.
Por isso, é importante que o fluxo de caixa seja incluído na aprovação do projeto, no planejamento do portfólio. O custo e o resultado financeiro esperado, aprovados na fase de estudo de viabilidade, devem ser gerenciados durante o ciclo de vida do projeto.
Stakeholders com conhecimento em alternativas sustentáveis podem fazer a diferença.
Escolhas simples, sem custo algum ou com investimentos que se pagam facilmente ao longo do tempo, podem dar um caráter sustentável ao projeto.
Tanto na elaboração do orçamento como do plano de contas associado ao projeto, é interessante segregar os custos de sustentabilidade. Assim, será fácil identificar resultados financeiros associados aos pacotes de trabalho da EAP que geram impactos sociais, ambientais e/ou econômicos.
Uma boa ideia é criar curva S de programação de custos e desembolsos relativos a atividades sustentáveis. Ela ajudará no controle de custos sustentáveis. Demonstrará as informações relacionadas a todos os custos e se os resultados esperados estão sendo alcançados. Estas informações possibilitarão ações preventivas e corretivas para ajuste de rota, quando necessário.
Qualidade
O objetivo de gerenciar a qualidade em um projeto é buscar um grau de excelência, demonstrado em indicadores tangíveis (KPI e KSI). Eles devem atender aos requisitos definidos e acordados com os stakeholders. Se a organização é madura em sustentabilidade, muitos KPI e KSI são definidos no seu planejamento estratégico. Eles também são utilizados no planejamento do portfólio sustentável. Indicadores mais específicos podem ser desenvolvidos durante o planejamento do projeto já autorizado.
É muito importante que as atividades de garantia (ações durante a execução) e de controle (ações depois de finalizada a execução) de qualidade contemplem o ciclo de vida de todo o projeto.
Como exemplo, aumentar a vida útil do produto ou serviço produzido pode provocar incremento de vendas. E também estender o tempo necessário para serviços de manutenções ou substituições. Isto aumentará o retorno financeiro do projeto, garantindo a sua sustentabilidade econômica e viabilidade de execução.
Se ganhos financeiros de todo o período em que houver redução de custos com manutenção/substituições for considerado, o benefício será claro.
Riscos
Gerenciar riscos de um projeto significa minimizar os efeitos negativos e maximizar os positivos das incertezas parcialmente conhecidas. E, também, administrar as desconhecidas quando elas acontecerem.
No gerenciamento sustentável de projetos, tendências emergentes escolhidas devem ser tratadas como oportunidades que contêm um nível de incerteza embutido.
O conhecimento de um risco é decorrente da sua repetição e do seu registro. Pelo fato do assunto sustentabilidade ser estudado há pouco tempo, alguns dos seus riscos ainda são pouco conhecidos, assim como seus impactos e probabilidade de ocorrência. Há pouco histórico, estatísticas e comportamentos comprovados a respeito de aspectos sociais e ambientais. Categorias de riscos relacionadas a eles também não são comuns em projetos. Assim, é importante conhecê-las, exercitar o seu gerenciamento para que seja construído um referencial de lições aprendidas.
É essencial identificar riscos tanto econômicos como sociais e ambientais. Deve-se definir respostas específicas para eles, analisando seus efeitos ao longo de todo o projeto, na organização e na comunidade em geral. As respostas aos riscos serão ações que devem ser incluídas na EAP, no cronograma, no orçamento etc. Elas serão acompanhadas, controladas e alteradas, sempre que necessário. Quando o projeto terminar, um novo conhecimento sobre riscos de sustentabilidade estará documentado para reutilização.
Contratações
Gerenciar contratações/aquisições contempla planejá-las, selecionar fornecedores e administrar contratos. Engloba gerenciar provimento de produtos ou serviços que serão recursos do projeto.
Não adianta uma organização ter a preocupação com a sustentabilidade se seus fornecedores não pensarem do mesmo jeito.
É lógico que cada fornecedor tem o seu tempo para aumentar sua maturidade em sustentabilidade. Quem contrata tem a oportunidade de estimular esta mudança, promovendo práticas sustentáveis em toda a cadeia de valor.
No planejamento de contratações, exigências referentes à responsabilidade socioambiental, além da econômica, dos fornecedores devem estar claras. Políticas podem estimular ou até restringir práticas inadequadas referentes a:
- Igualdade de oportunidades.
- Discriminação.
- Trabalho escravo e infantil.
- Tratamento de resíduos.
- Consumo de água.
- Uso de energia.
Dar preferência a materiais e insumos que sejam reutilizáveis ou recicláveis é desejado, estimulando a economia circular. Deve-se também priorizar a seleção de fornecedores conforme sua localização geográfica. Optar por maior proximidade aos locais de entrega dos produtos ou execução dos serviços minimiza custos com transporte, logística etc. Além disso, evita aumentar a pegada de carbono do projeto. Estes quesitos devem fazer parte do plano de contratações. Cláusulas relativas a suborno, corrupção, comportamento anti-competição etc. devem constar dos contratos.
Os indicadores de sustentabilidade (KSI) do projeto podem também ser exigidos dos fornecedores.
Monitorar e controlar os contratos assegurará a conformidade em relação aos temas sustentáveis estabelecidos. Fornecerá resultados transparentes e rastreáveis para os KSI dando confiabilidade ao gerenciamento sustentável de projetos.
Comunicações
No gerenciamento das comunicações, o planejamento é essencial para o emissor da informação comunique somente o que é necessário, para quem precisa (receptor), no momento correto (frequência). Parece óbvio, mas muito tempo e dinheiro são gastos com relatórios desnecessários, cheios de informações inúteis. Eles são enviados para muitas pessoas que não vão usá-los para nada e, pior, muitas vezes são impressos várias vezes.
Experimente mensurar seus custos com elaboração, impressão, envio, leitura e descarte de relatórios! Você vai se assustar!
As reuniões mal planejadas são outra fonte de desperdício! Salas de reunião, energia elétrica, água, café e tempo das pessoas geram despesas desnecessárias. Sem contar com elaboração, envio e leitura de pautas e atas, que geram custos exorbitantes.
Se não mensurados, custos de comunicação oneram o projeto, de forma invisível e sem gerar resultados.
São atitudes que estimulam a sustentabilidade na comunicação, gerando resultados com impactos socioambientais positivos:
- Evitar comunicações desnecessárias.
- Substituir viagens por videoconferências.
- Utilizar comunicação digital.
- Ser transparente com a sociedade e
- Implantar setor de ouvidoria para reclamações.
Integração
O gerenciamento de integração é fundamental para garantir que:
- Todas as fases do ciclo de vida de um projeto sustentável irão contemplar os mesmos indicadores de sustentabilidade (KSI). Deve contemplar desde a ideia até a operação assistida, incluindo desde a análise de viabilidade até os relatórios integrados.
- Todos os stakeholders, especialistas em sustentabilidade ou não, influenciarão juntos as melhores alternativas sustentáveis.
- Os indicadores de sustentabilidade (KSI) estarão presentes em todas as áreas de conhecimento do projeto.
Realizar um bom plano de gerenciamento integrado para um projeto sustentável maximiza as possibilidades de sucesso, mas não o garante.
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
Nestas fases que ocorrem em paralelo, o plano é executado e os indicadores (KPI e KSI) mensurados. Resultados dos indicadores, status, informação sobre planejado e efetivamente realizado, tendências etc. são acompanhados. Assim, será possível tomar ações preventivas e corretivas para que os objetivos do projeto sustentável possam efetivamente ser alcançados.
Lições aprendidas parciais são coletadas, discutidas e registradas para que possam ser repetidas ou evitadas, maximizando efeitos positivos e reduzindo negativos. E assim, o gerenciamento sustentável de projetos vai sendo otimizado quanto mais é utilizado.
É nesta fase que são geradas as informações para os relatórios de diversas naturezas. Dependendo da estrutura de sustentabilidade utilizada pela organização, podem ser relatórios de sustentabilidade ou mesmo relatórios integrados (sustentabilidade e finanças). As áreas de Comunicação, Marketing, Relação com Investidores etc. utilizam estas informações para relatar os resultados da organização para diferentes públicos.
ENCERRAMENTO
O encerramento contempla a finalização de fases ou do projeto sustentável como um todo. Os contratos, garantindo as entregas providas pelos fornecedores e o escopo desenvolvido pela organização executora, são finalizados. É importante que todas as informações relevantes (especificações técnicas, solicitações de mudanças, planos, propostas de fornecedores etc.) sejam consolidadas. Os resultados finais devem ser divulgados em um relatório de encerramento e as informações arquivadas em base de dados, que será valiosa para novos projetos sustentáveis.
CONCLUSÃO
Atualmente, stakeholders de todos os tipos têm entendido o valor agregado que os projetos sustentáveis trazem para as organizações. Desde investidores e acionistas até jovens colaboradores valorizam projetos sustentáveis. Eles querem resultados que não vão afetar pessoas e o meio-ambiente negativamente, comprometendo seu futuro.
Portanto, profissionais do gerenciamento sustentável de projetos que se adequarem a esta nova realidade serão agentes de mudanças importantíssimos. Eles serão os profissionais fundamentais no caminho de suas organizações para se reposicionarem em um mercado cada vez mais sustentável.
Você vai ficar de fora do gerenciamento sustentável de projetos?
Autoria: Christina Barbosa (texto baseado no Anexo 2 – Projeto Sustentável do livro Sustentabilidade: gestão estratégica na prática).
BIBLIOGRAFIA
BARBOSA, C.; LOPES, S. (2018). Sustentabilidade: gestão estratégica na prática. Rio de Janeiro: Brasport.
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Autoria: Christina Barbosa, PhD, PMP